Zeit für unternehmerische Verantwortung! Kathleen Rieser und Christopher Hähner zur Gründung der good healthcare pharma

Kathleen Rieser und Christopher Hähner zu Veränderungen im Pharmamarkt und ihrem Anspruch, starker Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette und des Lebenszyklus pharmazeutischer Produkte zu sein.

 

Vor wenigen Tagen konnten wir die Gründung der good healthcare pharma verkünden. Mit diesem Schritt entwickelt sich die good healthcare group gezielt weiter; von der Unterstützung hin zur Mitverantwortung in der pharmazeutischen Versorgung.

Die Realität der Branche ist klar: Medizinische Innovation entsteht unter hohem Risiko, mit langen Entwicklungszyklen und wachsender Komplexität. Ihre Sicherung in Europa und Deutschland wird zunehmend anspruchsvoller. Gleichzeitig basiert die Versorgung in weiten Teilen auf bewährten, etablierten Therapien. Gerade weil beides essenziell ist, braucht es ein neues Verständnis von Verantwortung: Während Innovation vorangetrieben wird, muss die nachhaltige Betreuung etablierter Produkte aktiv gesichert werden.

Vor diesem Hintergrund sprechen wir mit Kathleen Rieser und Christopher Hähner darüber, warum ein neues Verständnis von Verantwortung entlang des gesamten Produktlebenszyklus notwendig wird, und weshalb es gerade jetzt darauf ankommt, etablierte Portfolios aktiv zu steuern und Versorgungssicherheit gezielt abzusichern. Dabei zeigen sie, warum sie Commercial und Operations bewusst enger verzahnen als in vielen bestehenden Modellen üblich.

Liebe Kathleen, lieber Christopher, wenn Ihr auf die Entwicklung des Pharmamarktes in den letzten Jahren schaut, was hat sich aus Eurer Sicht strukturell verändert?

Kathleen:
Ich glaube, das Entscheidende ist tatsächlich die Verschiebung der Aufmerksamkeit. Innovation ist heute ein dominierendes Thema. Neue Therapien, neue wissenschaftliche Erkenntnisse, neue Technologien. Das ist richtig und wichtig. Medizinischer Fortschritt lebt davon. Gleichzeitig erleben wir aber, dass viele etablierte Produkte, die seit Jahren ein stabiler Bestandteil der Versorgung sind, in großen Organisationen weniger strategische Aufmerksamkeit bekommen. Nicht, weil sie weniger relevant wären. Sondern weil Ressourcen dorthin geschoben werden, wo Neuentwicklungen passieren.

Christopher:
Hier entsteht ein Spannungsfeld: Medizinisch bleiben viele dieser Produkte für Ärzte und Patienten unverzichtbar. Verändert hat sich nicht ihre Relevanz, sondern ihre Priorität innerhalb großer Portfolios.

Kathleen:
Und das ist keine Kritik. Es ist eine logische Konsequenz aus wachsender Komplexität. Wenn Du große globale Portfolios steuerst, musst Du priorisieren. Aber genau in dieser Priorisierung entstehen Lücken. Und diese Lücken werden in den kommenden Jahren noch deutlicher sichtbar werden.

Mit Blick auf die kommenden Jahre fällt immer wieder der Begriff Patent Cliff. Was passiert konkret?

Christopher:
Der Patent Cliff ist keine theoretische Diskussion. Er ist real. Wir sehen eine Welle von Produkten, die ihre Exklusivität verlieren werden. Und mit dieser Welle entsteht eine enorme Menge an Verantwortung. Sobald ein Produkt diesen Punkt erreicht, verändert sich die gesamte Logik. Wirtschaftlich, strategisch und operativ.

Kathleen:
Was dabei oft unterschätzt wird, ist der Gedanke, dass ein Patentablauf nicht das Ende eines Produktes bedeutet. In vielen Fällen ist es der Beginn einer neuen Phase. Und genau diese Phase braucht Aufmerksamkeit. Strategische Aufmerksamkeit, aber auch operative Stabilität.

Christopher:
Der Patentablauf ist kein Schlusspunkt. Viele sehen diesen Moment als Einschnitt, wir sehen ihn eher als Übergang. Und Übergänge müssen gestaltet und nicht nur verwaltet werden. Sonst entsteht daraus in der Regel nichts langfristig Tragfähiges.

Wann wurde für Euch klar, dass diese Entwicklungen strukturell neue Lösungen erfordern?

Kathleen:
Das war kein einzelner Moment. Es war eher eine Entwicklung über mehrere Jahre. Immer wieder Situationen, in denen sichtbar wurde, dass einzelne Themen sehr gut gelöst werden konnten, aber die Struktur dahinter nicht darauf ausgelegt war, Verantwortung wirklich ganzheitlich zu tragen.
Du siehst erfolgreiche Projekte. Du siehst engagierte Teams. Aber gleichzeitig merkst Du, dass viele Entscheidungen innerhalb von Funktionen getroffen werden und nicht entlang des gesamten Lebenszyklus eines Produktes.

Christopher:
Ich erinnere mich an viele Situationen, in denen deutlich wurde, dass Entscheidungen oft innerhalb einzelner Verantwortungsbereiche getroffen werden. Jeder betrachtet seinen Teil sehr sorgfältig, aber das Gesamtbild entsteht erst später. Immer wieder kam der Gedanke auf, dass wir Dinge wahrscheinlich anders entscheiden würden, wenn wir nicht nur für einen Teil verantwortlich wären, sondern für das Ganze.

Kathleen:
Das ist also über die Zeit gewachsen. Aus Erfahrung und aufmerksamer Beobachtung. Und irgendwann ergibt sich aus dieser Beobachtung dann eine Konsequenz.

Warum war aus Eurer Sicht genau jetzt der richtige Zeitpunkt, diesen Schritt zu gehen?

Christopher:
Was früher abstrakt war, ist heute konkret: Patentabläufe, steigender Effizienzdruck und zunehmende Komplexität. Gleichzeitig sehen wir, dass bestehende Modelle genau an diesen Punkten an ihre Grenzen stoßen.

Kathleen:
Und ich glaube, es gibt noch einen zweiten Punkt. Heute gibt es ein stärkeres Bewusstsein dafür, dass Versorgung nicht nur durch Innovation gesichert wird, sondern auch durch Stabilität.

Stabilität entsteht nicht von allein. Dafür muss jemand Verantwortung übernehmen.

Ihr sprecht sehr bewusst davon, gesamtheitlich Verantwortung zu übernehmen und nicht nur Dienstleister zu sein. Was bedeutet dieser Unterschied für Euch konkret?

Christopher:
Der Unterschied liegt in der Perspektive. Wenn Du eine Dienstleistung erbringst, erfüllst Du einen definierten Auftrag. Du lieferst einen Teil. Unternehmerische Verantwortung beginnt dort, wo Du nicht mehr nur für Deinen Teil zuständig bist, sondern für das Ergebnis.

Kathleen:
Und es verändert auch Deine Haltung. Wenn Du Verantwortung für ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg trägst, denkst Du nicht in Projekten. Du denkst in Wertschöpfung. Du denkst langfristig. Und Du denkst vernetzt.

Christopher:
Du triffst Entscheidungen dann nicht mehr isoliert, sondern in der Verantwortung für das Ganze.

Was verändert sich konkret, wenn man ein Produkt nicht nur begleitet, sondern über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg verantwortet?

Kathleen:
Du entwickelst eine andere Beziehung zu dem Produkt. Es ist kein Projekt, das irgendwann abgeschlossen ist. Es bleibt ein kontinuierlicher Prozess.

Christopher:
Entscheidungen werden anders getroffen. Wenn Du weißt, dass Du langfristig Verantwortung trägst, denkst Du nicht kurzfristig optimierend. Du denkst im wahrsten Sinne des Wortes „nachhaltig“.

Viele Modelle entstehen aus operativen Strukturen heraus und ergänzen Commercial später. Ihr geht bewusst den umgekehrten Weg. Warum?

Christopher:
Wir haben in unterschiedlichen Rollen immer wieder gesehen, was passiert, wenn Commercial und Operations nicht eng genug miteinander verzahnt sind. Strategien können sehr sauber entwickelt sein. Aber wenn die operative Realität dahinter nicht funktioniert oder zu spät eingebunden wird, verlieren Strategien ihr Kraft. Gerade an Schnittstellen wird sichtbar, wie wichtig es ist, Perspektiven früh zusammenzuführen und nicht nacheinander zu denken.

Kathleen:
Viele Organisationen sind entlang von Funktionen aufgebaut. Demand Planning und Supply Chain hier, Marketing dort, Vertrieb an einer anderen Stelle. Aber ein Produkt bewegt sich nicht entlang von Funktionen.

Christopher:
Jedes Produkt entwickelt sich entlang seines Lebenszyklus. Es reagiert auf Veränderungen im Markt. Wenn die Funktionen entlang dieses Weges nicht miteinander verbunden sind, entstehen Brüche. Und diese Brüche zeigen sich oft, wenn es bereits zu spät ist.

Was verändert sich für ein Produkt konkret, wenn Commercial und Operations von Anfang an gemeinsam gedacht werden?

Kathleen:
Du bekommst Klarheit. Entscheidungen werden konsistenter. Abläufe werden effizienter. Es geht nicht um Geschwindigkeit im Sinne von Tempo. Es geht um Orientierung.

Christopher:
Und Verantwortung wird sichtbarer. Wenn Commercial und Operations getrennt sind, kann Verantwortung sehr leicht fragmentiert werden. Wenn beides zusammengeführt wird, entsteht gemeinschaftliches Denken und Handeln.

Ihr bringt sehr unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven ein. Welchen Fokus und welche Erfahrung bringt ihr jeweils ein?

Kathleen:
Ich komme sehr stark aus der Commercial-Perspektive. Mein Fokus liegt darauf, wie Produkte im Markt differenziert positioniert sind und welchen konkreten Nutzen sie für Healthcare Professionals schaffen, als Grundlage für nachhaltiges Wachstum und bessere Patientenoutcomes

Christopher:
Ich bringe die operative aber auch die langfristig-finanzielle Perspektive ein. Mein Fokus liegt darauf, die gesamte Wertschöpfungskette so zu steuern, dass ein Produkt verlässlich in der Versorgung ankommt. Operativ sauber, wirtschaftlich tragfähig und skalierbar. Als verantwortungsvoller Unternehmer muss man hier neben der Versorgungssicherheit für die Patienten auch die finanziell-langfristige Tragfähigkeit des Produktes im Auge haben. Am Ende eines Lebenszyklus wird dies immer herausfordernder, aber das zu meistern ist Kernaufgabe für mich und mein Team. Von den zugrunde liegenden Prozessen bis hin zu belastbaren Business Cases als Entscheidungsgrundlage.

Kathleen:
Und genau da ergänzen wir uns sehr gut. Viele Entscheidungen entstehen genau an dieser Schnittstelle.

Christopher:
Wenn wir gleich denken würden, wäre das ein Risiko. Unterschiedliche Perspektiven machen Entscheidungen robuster.

Was ist euch mit Blick auf die good healthcare pharma besonders wichtig. In einem Satz.

Kathleen:
Gesamtheitlich Verantwortung zu übernehmen und zur Versorgungssicherheit beizutragen

Christopher:
Verantwortung ist kein Konzept, sondern konsequente Umsetzung.

Danke euch beiden.

++++

Kathlen Rieser: General Manager, good healthcare pharma und CEO, good healthcare group
Christopher Hähner: General Manager, good healthcare pharma