Die einzige Klippe, an der es sich empfiehlt, einen Schritt weiter zu gehen.

Der Pharmamarkt steht vor einer strukturellen Veränderung, die viele Unternehmen noch unterschätzen. Die Antworten, die der Markt bereithält, sind oft dieselben, die den Druck erst erzeugt haben. Wir glauben, dass es Zeit ist, das grundlegend anders zu denken.

Achtung Klippe

Wer heute in der Pharmaindustrie arbeitet, spürt einen wachsenden Druck entlang des gesamten Produktlebenszyklus. Innovation dominiert die strategische Agenda. Neue Therapien, neue wissenschaftliche Erkenntnisse, neue Technologien beanspruchen Ressourcen und Aufmerksamkeit. Das ist richtig und notwendig. Medizinischer Fortschritt lebt davon.

Gleichzeitig entsteht ein Spannungsfeld, das in vielen Organisationen zu wenig Aufmerksamkeit bekommt. Eine Vielzahl etablierter Produkte, die seit Jahren zuverlässig Teil der Versorgung sind, verlieren innerhalb großer Portfolios schrittweise strategische Priorität. Nicht weil sie medizinisch irrelevant geworden wären, sondern weil Ressourcen zwangsläufig dorthin fließen, wo neue Entwicklungen passieren. Das ist eine logische Konsequenz aus wachsender Komplexität in globalen Organisationen.

„Der Patentablauf ist kein Endpunkt. Er ist der Beginn einer neuen Wertschöpfungsphase. Und diese Phase braucht strategische Führung und operative Stabilität.“ ~ Christopher Hähner

In den kommenden Jahren wird diese Spannung durch eine strukturelle Entwicklung erheblich verstärkt. Eine Welle von Produkten wird ihre Marktexklusivität verlieren. Der Begriff Patent Cliff beschreibt diesen Moment. Was er für viele Unternehmen bedeutet, ist eine Menge an Verantwortung, für die die bestehenden Modelle oft nicht ausgelegt sind. Sobald ein Produkt die Loss of Exclusivity erreicht, verändert sich die gesamte wirtschaftliche und strategische Logik. Und wer diesen Übergang nicht aktiv gestaltet, wird ihn passiv erleben.

Wir sind jedoch überzeugt: Der Patentablauf ist kein Endpunkt. Er ist der Beginn einer neuen Wertschöpfungsphase. Und diese Phase braucht strategische Führung und operative Stabilität, damit aus diesem Übergang heraus etwas langfristig Tragfähiges entstehen kann.

 

Bestehende Modelle stoßen an ihre Grenzen

Die Pharmaindustrie hat über die Jahre ein hochdifferenziertes Ökosystem von Dienstleistern aufgebaut. Für nahezu jeden Teilbereich der Wertschöpfungskette gibt es spezialisierte Anbieter: für Marketing und Markenführung, für operative Prozesse und Lieferketten, für Distributionsmanagement, für regulatorische Aufgaben. Jeder dieser Anbieter macht seinen Teil oft sehr gut.

Was dabei strukturell entsteht, ist eine Fragmentierung der Verantwortung. Jede Übergabe zwischen Funktionen oder Dienstleistern ist ein Moment, in dem Verantwortung neu definiert werden muss. Informationen wechseln den Kontext, Prioritäten werden neu eingeordnet, und Entscheidungen, die eigentlich zusammengehören, werden getrennt getroffen. Je mehr Übergaben entstehen, desto größer wird das Risiko, dass kein einzelner Akteur mehr das Gesamtbild im Blick hat.

„Echte unternehmerische Verantwortung beginnt dort, wo klassische Auftragsarbeit endet.“ ~ Christopher Hähner

Dieses Muster ist nicht das Ergebnis schlechter Arbeit. Es ist das Ergebnis einer Struktur, die nie darauf ausgelegt war, ein Produkt ganzheitlich zu führen. Ein Dienstleister ist per Definition für einen definierten Teil zuständig. Er erfüllt seinen Auftrag, er liefert seinen Teil, und das ist sein Ziel. Echte unternehmerische Verantwortung beginnt dort, wo klassische Auftragsarbeit endet.

Wir haben diese Fragmentierung aus unterschiedlichen Positionen heraus über viele Jahre erlebt. Und wir haben immer wieder gesehen, was passiert, wenn niemand das Ganze im Blick hat: Potenziale werden nicht erkannt, Entscheidungen kommen zu spät, und Produkte verlieren schleichend an Boden, obwohl sie es nicht müssten.

 

Von Koordination zu gesamtheitlicher Verantwortungsübernahme

In vielen Organisationen entstehen operative Strukturen zuerst. Prozesse werden aufgebaut, Verantwortlichkeiten definiert, Strukturen wachsen Schritt für Schritt. Commercial wird später ergänzt, wenn das operative Fundament steht. Diese Logik ist weit verbreitet und auf den ersten Blick nachvollziehbar.

Was dabei strukturell passiert, ist eine Weichenstellung, die sich im Nachhinein nur schwer korrigieren lässt. Wenn operative und kommerzielle Perspektiven getrennt entstehen und nachträglich verbunden werden müssen, entstehen Schnittstellen, die von Anfang an unterschiedliche Logiken tragen. Strategische Entscheidungen und operative Realität laufen dann nicht in einer gemeinsamen Verantwortung zusammen, sondern werden koordiniert. Das ist ein grundsätzlicher Unterschied.

Wir sind diesen Weg bewusst umgekehrt gegangen. Unsere Wurzeln liegen im Commercial. Die Marke, das Produkt, der Markt sind unser Ausgangspunkt. Wir bringen eine vollständig kommerzielle Perspektive mit: Marktpositionierung, differenzierte Produktstrategien, nachhaltiges Wachstum im Markt. Gleichzeitig tragen wir tiefe operative und finanzielle Erfahrung: Supply Chain, Großhandelsmanagement, Forecast, P&L-Verantwortung. Beide Perspektiven sind von Anfang an Teil eines gemeinsamen Ansatzes, nicht nacheinander integriert.

Das verändert die Qualität von Entscheidungen. Wann ist eine Großhandels-Aktion sinnvoll, und wann konterkariert sie die Marge? Wie beeinflusst ein Forecast-Problem die Marketingplanung? Wann wird ein Tender strategisch relevant? Diese Fragen lassen sich nur dann sauber beantworten, wenn jemand beide Seiten nicht nur koordiniert, sondern gesamtheitlich verantwortet.

 

Der Dienstleister übernimmt einen Auftrag. Der Unternehmer übernimmt die Verantwortung.

Unternehmerische Verantwortung ist ein Begriff, den viele Unternehmen für sich beanspruchen. Es lohnt sich, genauer zu beschreiben, was wir darunter verstehen, weil der Unterschied in der Praxis erheblich ist.

Ein Dienstleister übernimmt einen Auftrag für einen definierten Bereich der Wertschöpfungskette. Sein Ziel ist es, diesen Auftrag bestmöglich zu erfüllen. Das ist legitim und hat einen klaren Wert. Unternehmerische Verantwortung beginnt dort, wo das Ziel nicht mehr ein einzelner Auftrag ist, sondern das Produkt selbst. Wo man nicht für einen Teil zuständig ist, sondern für das Ergebnis. Wo Entscheidungen getroffen werden, die über den eigenen Verantwortungsbereich hinausgehen, weil das Produkt es erfordert.

„Wir übernehmen ein Produkt nur dann, wenn wir es führen können, als wäre es unser eigenes. Damit schaffen wir Werte.“ ~ Christopher Hähner

Konkret bedeutet das: Wir übernehmen die volle P&L-Verantwortung für die Produkte, die wir führen. Wir managen nicht einen Ausschnitt der Wertschöpfungskette, sondern die gesamte Kette, von der Supply-Chain-Steuerung und dem Forecast über das abgestimmte Commercial Management bis hin zum Großhandelsmanagement und der kontinuierlichen Marktbeobachtung. Wir denken nicht in Projektlaufzeiten, sondern im Produktlebenszyklus.

Gleichzeitig sind wir flexibel darin, wie diese Verantwortung strukturell ausgestaltet wird. Manche Unternehmen wollen die Markenrechte behalten und suchen einen operativen Partner, der das Produkt führt, ohne nach außen sichtbar zu sein. Andere wollen Verantwortung vollständig übergeben, einschließlich Lizenzierung oder Markenübernahme. Beides ist möglich. Was sich nicht verändert, ist der Anspruch: Wir übernehmen ein Produkt nur dann, wenn wir es führen können, als wäre es unser eigenes. Damit schaffen wir Werte.

 

Local Heroes und ihr unterschätzter Wert im deutschen Markt

Es gibt eine Kategorie von Produkten, die in strategischen Portfoliodiskussionen häufig zu kurz kommt. Produkte, die keine globalen Blockbuster sind, aber in Deutschland über Jahre eine außergewöhnliche Vertrauensbasis aufgebaut haben. Ärzte kennen sie, haben Erfahrung mit ihnen, integrieren sie in etablierte Behandlungsroutinen. Patienten verlassen sich auf sie über lange Zeiträume.

Aus der Perspektive einer globalen Organisation sind diese Produkte oft nur ein kleiner Teil eines großen Portfolios. Die Entscheidung, keine aktiven Investments mehr zu tätigen, folgt einer nachvollziehbaren Portfoliologik. Was dabei unterschätzt wird, ist der konkrete Wert, der damit nicht mehr aktiv gepflegt wird: nicht nur wirtschaftlich, sondern insbesondere auch aus der Versorgungsperspektive.

„Wir glauben, dass Marken, die jahrelang einen realen Nutzen für Ärzte und Patienten hatten, weiterhin Aufmerksamkeit verdienen.“ ~ Kathleen Rieser

Wenn ein Produkt nicht mehr aktiv geführt und in der Folge durch ein Generikum substituiert wird, ist das für Patienten kein neutraler Moment. Gleicher Wirkstoff bedeutet nicht identische Zusammensetzung. Hilfsstoffe, Formulierungen und die langjährige Vertrautheit eines Patienten mit einem spezifischen Produkt spielen eine zentrale Rolle. Versorgungssicherheit ist in diesen Fällen kein abstraktes Regulierungsthema, sondern unmittelbar patientenrelevant.

An diesem Punkt ist die Vision von good healthcare pharma entstanden. Einer unserer ersten Kunden stand vor der Situation, eine Marke aus dem aktiven Portfolio herausnehmen zu müssen, weil keine Ressourcen mehr für Marketing und Sales zur Verfügung standen. Die Frage war, ob es einen Weg gab, dieses Produkt weiter im Markt zu halten, ohne die interne Organisation zu belasten. Diese Ausgangssituation hat gezeigt, wo der strukturelle Bedarf liegt.

Wir glauben, dass in nahezu jedem etablierten Produkt noch ungenutztes Potenzial steckt; Vorausgesetzt, jemand ist bereit, Verantwortung dafür zu übernehmen. Wir sind es!

 

Operative Glaubwürdigkeit als Voraussetzung

Wir sind als vollwertiges Pharmaunternehmen in Deutschland regulatorisch auditiert und verfügen über die operativen und strukturellen Voraussetzungen, um Produkte eigenständig und langfristig zu führen. Das ist keine Selbstverständlichkeit und kein Detail. Es ist die Voraussetzung dafür, dass wir echte unternehmerische Verantwortung übernehmen können, ohne regulatorische Abhängigkeit von Dritten. Dieser Schritt unterscheidet uns von Modellen, die Commercial-Expertise mit operativen Strukturen kombinieren, ohne die regulatorische Eigenständigkeit zu haben.

„Als Teil der good healthcare group sind wir eingebettet in ein globales Netzwerk: Global Alliance Pharma Solutions. Das bedeutet, dass Modelle, die in Deutschland entwickelt werden, international skalierbar sind.“ ~ Kathleen Rieser

Supply-Chain-Management verstehen wir nicht als reine Logistikdisziplin, sondern als strategische Aufgabe. Forecast-Qualität, Großhandels-Aktionen und die adäquate und zügige Reaktion auf Marktbewegungen beeinflussen unmittelbar, wie ein Produkt im Markt wahrgenommen wird und wie verlässlich es verfügbar ist. Diese operative Tiefe ist integraler Bestandteil unseres Modells.

Darüber hinaus bauen wir eine Kompetenz im Tender Management auf. Der Wettbewerb zwischen Originatoren und Generika-Anbietern wird in den kommenden Jahren intensiver. Krankenkassen-Management ist ein strategisches Feld, auf dem die Marktposition von morgen heute vorbereitet wird.

Als Teil der good healthcare group sind wir eingebettet in ein globales Netzwerk: Global Alliance Pharma Solutions. Das bedeutet, dass Modelle, die in Deutschland entwickelt werden, international skalierbar sind. Für internationale Unternehmen, die in Deutschland Fuß fassen wollen, oder für Unternehmen, die ihr Modell europäisch denken, sind wir ein Ansprechpartner mit realen Strukturen in mehreren Märkten.

 

Die Zeit zu handeln ist jetzt

Viele Unternehmen wissen, dass die kommenden Jahre strukturelle Entscheidungen erfordern. Sie haben Produkte im Portfolio, die mehr Aufmerksamkeit verdienen als sie bekommen. Sie sehen den Patent Cliff näher rücken. Und sie suchen nach einem Modell, das wirklich partnerschaftlich ist und nicht nur so klingt.

„Wer wartet, wird mit den gegebenen Strukturen in die bekannten Engpässe laufen.“ ~ Kathleen Rieser

Wir lernen schnell, nehmen die Erfahrungen und das Marktwissen unserer Kunden auf, kombinieren sie mit unserer eigenen operativen Expertise und handeln sofort. Dieser iterative Ansatz erlaubt es uns, schnell in die Umsetzung zu kommen, aus realen Marktsituationen zu lernen und das Modell kundenadäquat und konsequent weiterzuentwickeln. In nahezu allen Fällen, in denen ein etabliertes Produkt als nicht mehr aktiv steuerbar gilt, gibt es einen Weg, es wieder in den Fokus zu bringen. Was es dafür braucht, ist die Bereitschaft, Verantwortung abzugeben und ein Partner, der sie wirklich übernimmt.

 

2027 ist näher, als es auf dem Kalender aussieht.

Wer jetzt handelt, hat die Möglichkeit, Prozesse zu erproben, Vertrauen aufzubauen und bereit zu sein. Wer wartet, wird mit den gegebenen Strukturen in die bekannten Engpässe laufen.

> Hier erfahren Sie mehr über die good healthcare pharma.
 
 
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Als CEO der good healthcare group und General Manager bei good healthcare pharma (member der good healthcare group) verfügt Kathleen Rieser über weitreichende Erfahrung in Marketing- und Vertriebsleitungsfunktionen im Pharmamarkt mit Fokus auf Go-to-Market-Strategien, Markenentwicklung und kommerziellen Wachstumsstrategien. Sie bringt ihre umfangreichen Commercial-Kenntnisse aus früheren leitenden Funktionen bei neuraxpharm und Bayer ein, wo sie insbesondere im Bereich Marketing & Sales in Deutschland sowie auf lokaler, regionaler und globaler Ebene wirkte. Kathleen Rieser ist darauf spezialisiert, Teams zu führen und Talente zu entwickeln, wobei sie innovative und zukunftssichere Konzepte für den Healthcare-Markt kreiert. Ihre Kompetenzen in der strategischen Beratung und in der Strukturierung von Organisationen machen sie zur treibenden Kraft bei der Weiterentwicklung der Services und Produkte der good healthcare group. Sie setzt sich leidenschaftlich dafür ein, durch ihre Expertise und Vision den Kund*innen einen echten Mehrwert zu bieten und als Teil ihres Erfolges zu agieren.

 
Christopher Hähner ist General Manager der good healthcare pharma, member der good healthcare group und verfügt über mehr als 25 Jahre internationale Führungserfahrung in der Pharma- und Healthcare-Industrie. Als CFO, Unternehmer und Berater hat er Unternehmen entlang der gesamten pharmazeutischen Wertschöpfungskette strategisch und operativ weiterentwickelt mit besonderem Fokus auf M&A, Portfolio-Optimierung und skalierbare Organisationsstrukturen. In leitenden Funktionen bei neuraxpharm, Bayer sowie weiteren Healthcare-Unternehmen verantwortete er internationale Finanzorganisationen, begleitete zahlreiche Akquisitionen und integrierte neue Geschäftsbereiche in bestehende Plattformstrukturen. Durch seine Erfahrung in internationalen Healthcare- und Private-Equity-Strukturen verbindet Christopher Hähner strategische Wertentwicklung mit operativer Umsetzungskompetenz.